这五年来，交流上的改进是另一个非常重要的环节。
之前的《博士五年总结》介绍了博士阶段应有的交流能力，做演讲，和同行交流，论文要写得流畅，等等。这些是作为一个科研工作者的应有水准。然而要是只做到这一点，只能说是一个合格的从业者。
再往上走，就应该要知道如何通过交流，去理解别人的期望，去争取自己的利益。
【理解别人的期望】
中国和美国有一点非常不同：中国人往往努力干活，相互谦让，遇事忍耐，心里期待着上头的领导能公平安排；美国的惯例则是每个人都需要为自己说话，往往在会上吵得鸡飞狗跳，直到找到大家满意的平衡点为止。
中国这一套体系对领导的能力素养提出了非常高的要求，领导需要了解每个人的脾气性格，需要估计会发生的可能情况，并且及时处理，而员工可以专心完成自己的工作。美国则把责任分摊给个人进行分布式决策，只要大家都理性，都愿意为自己争取，总会有一个还不错的结果。
在美国这样的环境下，交流就变得非常重要。我们常觉得自己工作非常努力，周末加班无数，修完各种bug，却看见别人和老板关系好升职快，觉得自己在职场上被欺负而愤愤不平——但很多时候，并不是活干得不够多，并不是因为被人歧视，而是因为没有产生有效的交流，没有找到正确的方向并且努力。对公司来说，员工找到正确的方向，做正确的事情是非常重要的，这比每天工作时长要重要得多。可能打照面说个一两句话，就抵得上几周的工作和几万行代码。这可能被以工作量作为唯一准绳的人认为是作弊，但世界往往就是如此运行的。
而为了找到正确的方向，需要一些“能说会道”或者说是“溜须拍马”的能力，去作沟通。一个很关键的技巧是不要对任何事情说“好的”，“没问题”，而是要停一下，想一想，多思考多询问，多提关键问题。这样一方面可以显示出你确实理解了对方的想法，另一方面，给自己留足斡旋的空间。经常见到的例子是还没开始怎么讨论，就一个劲地说没问题包在我身上，回头发现自己没听懂要求也没想过怎么做，然后又碍于面子不敢问，这样把自己折腾得够呛，绩效又不好，责任又全在自己身上，真是亏大了。
在中国我们很少思考这样的问题，因为我们往往都假定领导全知全能，自己付出的努力，领导应该都看在眼里，并且及时给予公正的奖励。但现实并非如此，大家都是人，没有人多长几只眼睛，偏偏往自己这边多看两眼。把它们归为肤色问题，躲在受害者的被窝里哭一哭，说两句风凉话，心里好过是好过了，但就没办法进步了。
再往上走，成为管理者之后，对交流的能力要求就更高。不仅对上对下都要理解期望，而且要从行为举止中摸清游戏规则，并且在游戏规则里为组员争取最大的权益。这可以说是做管理非常枯燥的地方，但也是有意思之处。
而如何去摸清规则，就要靠交流。很多时候规则会完全出乎我们的意料，经常会有“为什么我的建议总被人否决？”“为什么他们居然提这样的项目？而上面居然会批准？”这样的疑问，有时候甚至会怀疑人生。主要原因，是不同职阶的人想的东西是完全不一样的，往往是普通员工想升职，经理们想招更多的人扩大团队，总监们想的是如何提高项目的影响力，VP们会去想如何提升公司的品牌，维护公司的价值观，等等。这里举的例子都只是通常的思路，实际情况要复杂得多，经常有惊掉下巴的清奇脑回路出现。而每个组里每个人思路的不同，各类人的个性和人员配比的不同，会造成千变万化的游戏规则和团队微环境，必须既要谨言慎行，却又要在关键时刻挺身而出。要能真正做到这一点，与各个利益团队充分及深入的交流是必不可少的。如果是摸不到脉络却又随便说话，可能一两个照面就被搞下去了。
能说会道，溜须拍马的背后，是更充分的沟通；使盘外招，出无理牌的背后，是对规则更深的了解。不了解规则的时候，就应当虚心谨慎。我记得某部书里说过一句话：“居上位者，定有其过人之处”，深以为然。对此，我们得先存敬畏之心，后寻理解之道。而要解开这些谜团，就只有靠充分交流与认真思考。反过来，要是觉得自己很厉害，觉得大家都要听自己的，没有“我可能会犯错“的意识，结局可能就如《三体》所说——
“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。
【争取自己的利益】
我们从小到大的教育，特别是历史教育，往往会让人去信奉弱肉强食的达尔文主义。大家常常对近代史耿耿于怀，想着落后就要挨打，想着要吃亏了要赚回来，看到赢者通吃为所欲为，看到输者只能躲在角落里瑟瑟发抖。很多小说都走这样的路子，大家看了，代入主角爽一把，然后继续这样的思维方式。其实这种理解虽然有一定道理，但太过粗糙也失之极端。人和动物一个很大的区别，在于互惠互利成为主流，因此制定出来的规则也更加复杂。在这种情况下，其实已经分不出绝对的强者或者弱者，有人人脉广，有人主意多，有人经验丰富，有人写代码厉害，有人文章看得深，有人交流能力强，缺一不可，大家合作，才能双赢或者多赢。
在这种情况下，明白自己的地位，决定自己想要扮演什么样的角色，并努力争取相应的权益，就是理所当然的事情。这样就要具体问题具体分析，在不同情况采用不同的策略。按照这样的逻辑，一个人的处世哲学，也无法用几个简单的词去概括，不管是“无私奉献”或者是“明哲保身”还是“闷声发大财”，都无法成为事前奉行的准则，而更多是事后的标签和注脚。
在决定了自己的角色之后，当然要尽职尽责，但同时也要尽力争取回报。可能是因为有长期互撕的历史，美国很多细节都按照权责分明的方案设计，义务和利益是对等的，能站出来挑大梁，做成了就有好的回报。想负责一个大项目？给人给资源给时间，而压力马上就会来。我们的ELF OpenGo项目拿到很多资源，但与此同时每三天就要写一个进度报告。而一旦有了结果，那就有机会给上面汇报和展示工作，提高知名度和影响力。像这样露脸的机会，就要好好抓住，把平时演讲的功夫全都展示出来；写总结的时候也要如实写明，若是自己都谦虚退让，那还有谁可以替着说话？
负责招人？可以拍板，但得陈述理由，仔细分析个人面试意见，还要接受各种询问、异议甚至是质问。更大的责任是招完人还要负责对方的职业发展，经常听到的问题是“你招进来，你带不带？”像这种单刀直入的问题，基本上杜绝了随便招人的现象，更不用说关系户了。这一块往往殚精竭虑，因为风险是相当大的——招个牛人事半功倍；反之若是招人不慎，给组里制造各种混乱，那得要脱掉半层皮了。
想管理团队？那得要负责把握方向，定下目标，花时间去开会去沟通，给组员们以各种方便，还要在评定会上公平公正地讲述组员的贡献，找到各种理由给他们更好的待遇。如果自己的组员做得比别人好，那就找各种攻击点据理力争，直到大家相互间找到各自有利的地方妥协为止。这无关道德品行，纯粹是管理者的义务。若是开会时畏畏缩缩，那为什么大家还要跟着你？能吵架，才有尊重；而获得尊重，对于管理者本身就是回报的一部分。
我以前的实习老板从微软跳入了我们的组，一开始他是我的老板，后来成为同事，然后在会上为各自组里的利益争得面红耳赤，开完会他对我说干得好（good job）——
在那一刻，我觉得这是对自己最大的褒奖。